国企改革三年行动方案心得体会

下面是小编为大家整理的国企改革三年行动方案心得体会,供大家参考。

　国企改革三年行动方案心得体会

　反思自省

　202*年 6 月 30 日召开的中央全面深化改革委员会第十 四次会议审议通过了《国企改革三年行动方案（202*—2022 年）》，该方案的通过旨在推进国有经济布局优化和结构调 整，增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风 险能力。202*年作为国企改革三年行动启动之年，集团率先 反应，积极履行国企升级改革的主体责任，从“三去”工作 入手，解决集团内部改革升级的思想阻力和行动阻力，在集 团范围内召集全员参与“三去”改革升级大讨论，为下一步 企业内部革新发展奠定了群众基础。

　作为集团“三去”大讨论中的一员，参与这次讨论心态 从“疑惑”转变为“清晰”，从“清晰”转变为“期待”。

　开始的“疑惑”，是因为不懂。因为生病，前期缺席了 “三去”的动员部署。所以刚开始接到参加“三去”讨论通 知的时候，心里就在不停的打鼓，“三去”是什么？要从哪 里下手去讨论？接下来，通过查找资料，询问同事，学习集 团下发的名词解释，明白了“三去”是指“去等靠要思想、 去机关化倾向和去大锅饭现象”。但是搞清楚这些词的意思 对于参加讨论来说似乎还不够，只是纸上谈兵、泛泛而谈，

　是脱离了实际工作生活的书本化，格式化的发言。于是手握 一些不成熟的想法，怀着一个学习的心态，惴惴不安地参加 了第一场讨论会。

　在第一场讨论会中，有关这次讨论会的疑惑有点“拨云 见日”

　的感觉，这场讨论会的目的也逐渐清晰。想法和思路需 要碰撞才能得到真正的提升，带着问题参与讨论，就能在讨 论中得到问题答案。第一场讨论会的议题是“完善制度”， 讨论在略带拘谨的气氛中开始了。然而意外的是，讨论会里 的发言没有半点拘谨的意思。大家的发言没有一团和气，从 刚开始就单刀直入，直指问题要害开展讨论。“机构臃肿”、 “人浮于事”、“大锅饭”、“激励不足”、“分配不均”， 这些大家私下偶尔提及的话题，被搬上讨论桌上时，不会因 为人多，而削弱发言的力度；不会因为人多，而忽视现象背 后的弊病；不会因为人多，而对问题浅尝辄止，停止追根究 底。反而正因为人多，大家的发言似乎有了凝聚力，向心力， 对问题和现象的分析更精辟、更一针见血。

　在公司第一场讨论会中，大家各抒己见，每个人都做出 了积极的发言。第一场讨论会的开展，不仅是一次活动的开 局，更是这场讨论会定调。通过它，意识到这次的讨论拒绝 和和气气、拒绝隔靴搔痒、拒绝夸夸其谈。所以在第一场讨

　论会结束后，它传达出了一个信息。这个信息是，这场讨论 会不仅是一场讨论会，还是一次自上而下的全员思想改革动 员会。

　“反思自省”是在之后每场讨论会发言，贯穿始终的发 言方式。大家不仅审视了公司上存在的客观问题，也在自省 工作思想上的主观问题；不仅审查了公司流程中的不合理， 也在自查个人工作流程中存在的漏洞；不仅发现了公司工作 任务制定的武断，也在自纠工作执行中存在的懈怠。发现问 题，分析问题，解决问题，是“三去”讨论会中的发言流程， 其实也是对待自身工作，总结和改进的流程。公司的升级需 要广泛征求意见，个人的进步也需要广泛听取建议。

　“三去”转型升级大讨论，不仅是针对公司的发展做出 “去等靠要思想、去机关化倾向和去大锅饭现象”的改革， 还是对个人发展做出“去等靠要思想、去机关化倾向和去大 锅饭现象”的要求。公司的发展是每一个员工自我发展，自 我改革的集合，加强自我意识的锻炼与提升，把个人视为集 团发展的一粒沙，一杯水，积沙成山，汇水成海，脚踏实地， 共赴未来。

　“三去，，转型升级大讨论心得体会

　根据《国企改革三年行动方案（202*-202*0 年）》精神 和贯彻落实省市有关部署，坚持以党的建设为引领，坚持抓

　重点、补短板、强弱项，推动集团瘦身健体、提质增效，确 保实现高质量发展。集团从 202*年 10 月 10 日起至 202*年 10 月 31 日，在集团范围内进行围绕“去等靠要思想、去机 关化倾向和去大锅饭现象”的转型升级学习大讨论活动。

　在活动开始之前，我对关于“等靠要思想、机关化倾向、 大锅饭现象”的了解是处于一种很片面和浅显的程度，对其 包含的内容认知不够全面，并且对于这些现象是否在集团内 部存在、对两者关联度的思考、都不够充分，但是通过这次 将近一个月的学习大讨论活动，我对关于这三种现象的明确 定义以及集团内部存在的问题感触颇深。

　本次“三去”活动围绕着“去等靠要思想，去机关化倾 向，去大锅饭倾向”三个方面展开。“等靠要”思想是缺乏 战略思维，主动谋划公司发展的想法较少，仅依靠集团资金 支持来维持公司运作，缺乏资金成本的意识，以致公司盈利 能力低甚至亏损的懒政表现。纵观集团内部，有部分公司存 在成本意识淡薄，在项目建设追求更高更优的同时，不注意 把控成本，导致成本负担较大，出现盈利较少甚至亏损的情 况；并且有些公司经营水平比较薄弱，工作创新度低，效率 不高，同时集团内部虽然运营项目多样化但是项目竞争力在 整个市场当中比较薄弱。关于这些问题，我认为每位员工在 日常工作中，都要强化成本意识，把成本意识贯穿在项目运

　作的各个流程当中。在前期项目策划时，注意调研，把控成 本，设置成本的上下浮动概率，在项目实施时，坚持效益优 先的原则，避免出现随意增加成本的情况；同时公司内部根 据实际情况定期举行经营业务培训、外出学习调研的相关活 动，从而吸收好的经营思路，提升员工的经营能力；对于集 团的各个经营项目进行分析排查，对盈利能力差的项目进行 原因分析，针对问题——解决，将多种相似小项目进行整合 并转，改革创新，增强其市场竞争力。

　“机关化”倾向主要指公司定位不明晰，机构臃肿，过 程监督不到位，办事链条长，效率低，检查调研走马观花。

　就目前看，集团内部存在业务板块分布领域较多，公司主业 表现不突出、定位不明晰，内部相同业务重叠的同质化企业 较多的现象；在各项工作中存在过程监督不到位，缺少专职 监督人员；办事流程分类不完善，部分审批程序链条较长， 审批周期长的问题。针对这些问题，我认为可以通过细化整 合管理公司业务板块，明确公司主业板块业务，调整公司定 位，加强推动公司主业的发展，同时将经营业务相同或者相 似的公司进行并转整合。在过程监督方面，可以成立监督小 组，把专职监督贯穿在公司的各项工作中，监督小组成员之 间互相监督，并且定期对监督小组成员进行轮换，保证监督 小组的公平公正性。在优化办事流程板块，可以细化办事流 程分类，将日常办公业务与重要经营业务审批流程区分开，